Amazon: aspectos positivos y negativos para el pequeño comercio.

El debate sobre Amazon y el pequeño comercio es un recurrente y más en fechas de crisis o de grandes ofertas como el Black Friday.

- Lo malo

1. Amazon pagó en España el 0,9% de impuestos sobre ingresos en 2018 a través de cuatro filiales (Amazon Online Spain, Amazon Spain Fulfillment, Amazon Spain Services y Amazon Web Services Spain).

2. El 15% del e-commerce en España está en manos de Amazon, que ha disparado sus resultados con la pandemia.

3. El aterrizaje de Amazon en una zona provoca una drástica contracción salarial como constatan diversos estudios (The Economist).

4. Impacta en as pymes suponen el 99,8% de las empresas en España y el 66% del empleo empresarial total

- Lo bueno

1. Las pymes españolas que venden a través de Amazon 40 millones de productos

2. Las pymes españolas venden 450 millones de euros en ventas internacionales

3. Más de 9.000 #pymes españolas vendieron a través de la plataforma de Amazon en 2019

4. Las pymes españolas venden de media más de 80 productos por minuto a través de Amazon

En la economía 'contactless' la única opción es innovar

El futuro no se espera, se debe conquistar. Algo que obviamente no es fácil pero que en un momento como el que vivimos se convierte en un debate de perspectivas. Si decides invertir, arriesgas en el peor momento posible, si decides esperar tal vez en un tiempo no puedas vender lo que hasta ahora había sido rentable. Además, según un estudio realizado por Innovation Leader, a más de 750 empresas, solo el 24% ha realizado inversiones para innovar en los últimos tres meses y así afrontar la crisis que vivimos de un modo más agresivo. La mayoría había dudado, en lugar de realizar experimentos más pequeños o recortar costos en un esfuerzo por proteger su negocio principal y capear la tormenta inicial.

Un nuevo escenario, una nueva ‘contactless economy’

Las crisis deben ser una gran oportunidad para innovar. No hay otra en la mayoría de los casos, aunque también puede ser un lugar siniestro donde cueste ver por donde hacerlo. Dependerá de la actitud del tejido industrial, de la capacidad de estimular el acceso a la tecnología y de la hoja de ruta que marcan los gobiernos. El problema, el más grave, es que en base a las decisiones y desafíos que se asuman, un país entero, una empresa o un trabajador, pueden quedarse relegados a un vagón del que sea difícil salir en el futuro. Por el contrario, una planificación innovadora, un modelo de inversión en transformación digital y una estructura fiscal y de ayudas públicas, puede convertir el peor de los escenarios en uno de crecimiento a medio plazo. Lo que se haga en los próximos cinco meses determinará los próximos cinco años.

Es muy complicado, pero en otras crisis otros lo lograron. Hay quien asegura ya quién podría ser el ganador de la crisis actual. Algunos gobiernos están tomando decisiones que comprometen gastos estructurales y dejan poco margen a la inversión tecnológica mañana. Es normal que se quiera salvaguardar el estado del bienestar y sus amortiguadores, pero se está castigando el tejido productivo de una manera brutal en los últimos meses. Hablo de muchos países europeos. Mantener los expedientes de regulación temporal de empleo impide entender la verdadera dimensión del problema a nivel laboral y productivo y, además, retrasa la necesidad de las empresas a ajustarse a la realidad al no tener la presión salarial. Esta crisis, inédita, de proporciones bíblicas, se va a llevar por delante mucho de lo construido, mal, en los últimos años. De ahí que no es tiempo de esperar, es tiempo de actuar. Es momento de revoluciones, públicas, empresariales e íntimas. 

Tal vez, lo más inteligente sea esperar, observar y actuar. Ninguna de las tres fases debe ralentizarse. Esperar a ver las objeciones fiscales y tributarias que nos vamos a encontrar cuando se tenga que pagar la fiesta de las ayudas públicas, observar en que se traduce eso de la Nueva Normalidad y que negocios van a ser potencialmente rentables y, finalmente, actuar en base a eso, probando, abaratando los costes de la prueba y error con ejercicios digitales y tecnológicos que lo permitan ¿Que sabemos sobre el modo en el que las empresas están afrontando la necesidad de modificar procesos, contacto con sus clientes, metodologías y modelos de negocio? ¿Cómo están afrontando la llamada economía ‘contactless’? ¿Que están haciendo para capear las limitaciones de la ‘low touch economy’?

Pues según la encuesta que he nombrado al principio desarrollada por Innovation Leader a Pymes especialmente europeas, el 60% de las empresas analizadas mantienen las ofertas comerciales existentes a través de optimizaciones incrementales, el 23% está asumiendo riesgos para proyectos a largo plazo y el 17% se dirige hacia proyectos que, aunque se basan en el largo plazo, sean en realidad planes de transformación. Para ello, el 75% ha decidido probar con el diseño de un nuevo producto o servicio, el 52% se ha aventurado en un nuevo mercado o segmento de clientes y el 45% ha intentado ambas cosas a la vez. Cuanto más pequeña es la empresa, mayor es, curiosamente, la tendencia a esta última de diseñar cosas nuevas, para mercados nuevos. A esto se la llama, en realidad, innovación disruptiva.

La innovación disruptiva era algo que explicamos en consultorías o talleres, es un modelo de mejora que decide enfocar nuevos productos en nuevos mercados. Eso es mucho más que la conocida como innovación incremental, la que intenta innovar para vender lo mismo a nuevos mercados o vender cosas nuevas al mercado de siempre. Vemos así, que las crisis, y esta va a ser la más profunda que vayamos a vivir probablemente en nuestra vida, tienen un punto de contacto inmenso con la disrupción. Disrupción tecnológica, social, política y cultural. Todo tiene que ver. 

Veamos que han hecho algunas empresas durante la fase más dura de confinamiento. Hay empresas ayudan a inspirar en ese sentido. Pepsico es una de ellas. Cuando el bloqueo llegó a sus mercados clave, el equipo de PepsiCo decidió aprovechar el hecho de que las personas tendrían que comer en casa durante un período prolongado. En menos de un mes, desarrollaron dos nuevas plataformas directas al consumidor: Pantryshop.com y Snacks.com. En la primera los consumidores pueden solicitar paquetes especializados de las marcas más vendidas de PepsiCo, y la segunda es una tienda electrónica de bocadillos. Tal cual. No es reinventar la rueda, pero sí es completamente distinto a lo que hacían justo el día antes de decretarse la pandemia. 

Hay más ejemplos. Con el transporte aéreo bloqueado globalmente, Emirates se enfrentó a la posibilidad, incluso, de tener que declararse en quiebra. En cambio, decidieron poner en marcha rápidamente el modelo vinculado a ‘cargo’ y ofrecer prácticamente sólo vuelos de transporte de mercancías. Este movimiento proporcionó un flujo de ingresos adicional cuando la empresa más lo necesitaba. Nuevo cliente, nuevo producto.

Incluso, hay ejemplos de cómo se puede ganar más ahora que no puedes llevar a cabo tu negocio de siempre. El ejemplo son los eventos multitudinarios. Si manejas bien tu marca y aplicas tecnología adecuada, puedes convertir un problema en una virtud. Puesto que hay un temor enorme a como van a sobrevivir los grandes eventos, algunos se lanzaron a organizarlos de modo abierto y gratuito. Puede estar bien, pero otros optaron por darle valor a su trabajo y a su esfuerzo y no diferenciar uno de otro. El cambio sería de precio, pero no de concepto. Entre ellos hay uno que destaca, Tomorrowland. Ante la imposibilidad de poner en marcha el festival como cada año, decidieron convertirlo en uno virtual de 2 días. Curiosamente, esto les ha permitido algo que antes no podían hacer. Vender entradas sin fin. Este festival belga siempre colgaba el cartel de ‘entradas agotadas’, pero eso ahora no es así. Han podido reducir el precio de entrada accediendo a un nuevo target, con un nuevo producto, virtual. El efecto es innovación disruptiva y un mayor beneficio. 

Muchos piensan que como sus empresas son muy pequeñas estos ejemplos no sirven. Pero la realidad es que las empresas más pequeñas tienen una virtud y un defecto en este sentido. Pueden modificar sus negocios de un modo más veloz, pero tienen menos capacidad de maniobra debido a las estructuras económicas de menor importe. Ejemplos, los hay. Emicontrols, una empresa dedicada a los cañones de nieve se quedó sin negocio de la noche a la mañana. No se quedó esperando a la próxima temporada invernal. Decidió apuntar a un mercado completamente diferente modificando su producto para la desinfección de grandes espacios abiertos. Funciona genial.

Existen más ejemplos. Negocios capaces de modificar un servicio de hostelería para convertirlo en uno de ayuda digital para aprender a cocinar, peluquerías que han creado plataformas modestas de relación con sus clientes para el asesoramiento estético y muchos otros. No se trata de acometer el momento más duro con soluciones de urgencia, sino que esas innovaciones podrían bien ser modelos de negocio futuras. Una tienda de comestibles que ha decidido abrir un canal online por WhatsApp puede estar creando, sin saberlo, una comunidad de clientes a subscripción. Dependerá de que cambio cultural está dispuesto a aceptar en el futuro medio.

Supongo que sigues pensando, ¿y que hago yo con mi Pyme? ¿Que hago si soy autónomo? ¿Cómo le digo a mi jefe que tiene que innovar ahora más que cuando las cosas iban bien? Cuando todo va mal, lo va para muchos. La mayoría deja de invertir. Es momento de adelantarles. Con precaución, con estrategia, pero es tiempo de acelerar. Lo veo cada día. Entre nuestros clientes, algunos han decidido detenerse por completo, otros reducir velocidad y, unos pocos, han empezado a acelerar y a plantear modelos de innovación. Éstos últimos, ya empiezan a tener resultados muy esperanzadores. No sabemos en gran medida como va a ser esa Nueva Normalidad, pero se puede empezar a interpretar. En una economía en caída, en retroceso, donde se venda menos, deberá ser más certero en las ventas y eficiente en los procesos. Para eso hay una llave maestra: la transformación digital. 

Y si estás pensando que mejor esperar, lo respeto pero no comparto que deba ser por mucho tiempo. El movimiento es lo correcto. Moverse es experimento. Es riesgo, pero es oportunidad. Evita el riesgo extremo, vaciar la caja a una sola apuesta o a contratar perfiles que no sabes si van a ser útiles en el medio plazo. Innova con tu conocimiento, con la experiencia. Aparta un fragmento del presupuesto de emergencia, para innovar. Hazlo sin abandonar tu negocio actual. En la medida que el mundo se vaya equilibrando, parte de lo que vendías hace unos meses, volverás a venderlo. Tal vez menos, pero seguirá siendo parte de tu negocio. Mientras llega, paraliza lo no rentable, lo que no se vende. Intenta conocer a tu cliente, el que tenías, el que tienes y el que tendrás. Averigua qué compra y el motivo. Utiliza tecnología para lograrlo. Ejecuta un plan. Solicítalo si no sabes como hacerlo. Trabaja en equipo, busca la colaboración.

La nueva economía, la que viene, la de bajo contacto permanecerá por tiempo. En gran medida va a quedarse. Dará paso a una economía formada por nuevos hábitos y normas basadas en una interacción más reducida y con restricciones importantes. Esta situación lo va a cambiar todo. ¿No vas a cambiar tu negocio? ¿No vas a modificar tu manera de trabajar? ¿No vas a formarte?  Cuando todo cambia, el que cambia no gana siempre, pero el que no cambia casi siempre pierde.

¿Por qué no podemos salir de esta crisis del mismo modo de siempre?

Muy preocupante. Ante la peor crisis sanitaria, social y económica desde la postguerra, todo lo que son capaces de mostrar nuestros dirigentes políticos es un espectáculo bochornoso, deplorable y de un nivel intelectual muy preocupante. Estamos solos. ¿Dónde está la grandeza de la política tras tres meses de una crisis histórica y decenas de miles de muertes? ¿Por qué siguen con la retórica partidista de siempre? Siguen echándose en cara la misma montaña de temas de corto recorrido y de interés particular. Ninguno habla del medio ni el largo plazo. Y lo vamos a pagar los de siempre. Y es que estamos en la antesala de la mayor crisis económica que ninguno de los que estamos en edad de trabajar haya podido conocer. Y es cierto que de todas las quiebras surgen oportunidades, cambios y modelos de crecimiento personal y colectivo. Y cierto es también que esta no será una excepción, el problema es que hay diferentes maneras de vivirlo. Una depresión económica se explica en diez minutos pero se vive durante diez años. El modo en el que se viva depende de la estrategia y liderazgo de quienes tienen que marcar las políticas de salida.

Los que tendremos que lidiar con ese escenario incierto, complejo, que tenemos empresas o que dependemos de nosotros mismos para avanzar, sólo nos queda observar y tomar decisiones mientras se ponen o no de acuerdo en eso que han querido llamar ‘reconstrucción nacional’. Si aplicas la observación, en lo que viene, podrás localizar un modelo de negocio, serás capaz de mejorar tus procesos y lograrás atender, mejor que tu competencia, a tus clientes. Si lo haces, llegarás a tiempo a la meseta donde espero nos encontremos, la mayor cantidad de gente, en unos meses. Sin embargo, en esta travesía, que por experiencia sé que es apasionante, nutritiva y te hace crecer en lo esencial, muchos se van a quedar en el camino. Nunca llegarán al campo base. Por eso es importante no hacerlos invisibles, olvidarlos, dejarlos a la intemperie. Serán muchos. Muchos que ni siquiera ahora lo tienen presente. Seamos solidarios, no los borremos, no pasemos cerca de ellos como si no existieran. Algunos han abierto sus bares estos días creyendo que subiendo la persiana el perjuicio será menor. Que las medidas de restricción que la dichosa ‘nueva normalidad’ reducirá sus ingresos pero que, de un modo u otro, sobrevivirán. Pero no serán pocos los que, tras unas semanas, algún mes, descubrirán que el consumo se reduce y las opciones de ser rentable desaparecen.

Tenemos la oportunidad de afrontar este desastre de dos maneras. Una que tenía que ver con salvar empresas y otra con destruirlas. La primera requería una acción valiente y, tal vez, poco vistosa. Exonerar impuestos e inyectar liquidez a las empresas con el compromiso de mantener el flujo laboral anterior. La otra, convertir a medio país en desempleados, pendientes de que los ERTEs se conviertan en empleo por arte de magia. El tiempo corre en nuestra contra. En contra de los que apostaron todo su patrimonio al negro y par. A su empresa. Esos que hace semanas no duermen bien y juntan las monedas que descansaban en una botella de plástico para complementar en vacaciones, para pagar impuestos y cuotas fiscales. Esos a los que ahora acusan de que si no pagan el IVA del primer trimestre es por ser malos gestores. Se les acusa de que ese impuesto de valor añadido no es suyo, que ellos son los intermediarios y que deben de tenerlo siempre apartado para cuando llega el momento de pagarlo. 

Los que dicen esto pocas empresas han montado o no han gestionado ninguna. En la lógica de caja de una empresa, especialmente las más pequeñas, el mundo no funciona así. Los ingresos se reparten en múltiples posiciones. Una factura cobrada en bruto, sin descontar el IVA o los IRPF, inmediatamente se convierte en liquidez. Muchos lo utilizan para invertir en mejoras de su propio negocio, para pagos especiales a sus empleados o, incluso, para mejorar su propio salario y así poder consumir más. Lo normal es que, si la economía no tiene ningún shock, como los que acabamos de vivir, y seguimos viviendo, ese empresario, autónomo o directivo, hace una previsión de pagos tributarios en base a la facturación inminente. Si esa facturación se detiene por orden gubernamental, ajena a cualquier opción de regate, si la alerta sanitaria se lleva por delante todas las opciones de aplicar estrategias de caja, tus cálculos se van a tomar viento. 

Eso es lo que ha pasado. La economía de empresa es un puzzle. Las piezas están contadas. Si detienes la cadena de transmisión por ley, tienes que ofrecer una alternativa que no se lleve por delante a todo el tejido productivo de una país. Si no exoneras los impuestos inmediatos, gripas el motor. Si encima anuncias que vas a subir impuestos, asustas a quienes pensaban afrontar valientemente el reto de superar un trimestre cerrado y otro a medio gas. Si mantienes las obligaciones tributarias, tras haber quebrado la línea que une una caja estable con unos ingresos imposibles, no puedes hacer como si nada. No puedes mantener obligaciones fiscales y amortiguarlo con aplazamientos, retrasos o prorrogas. Eso no sirve. Quien ahora no tiene, no tendrá. Es incluso peor. En unos meses tendrá menos. El cierre de muchos comercios y pequeñas empresas puede ser una bola de nieve sin final a corto. 

España no ha invertido en innovación ni en tecnología. No ha estimulado a las empresas a hacerlo. El tejido empresarial que tenemos es débil, dependiente y con poca liquidez. Y es normal. Mientras que otros países como Reino Unido, las grandes empresas (más de 250 empleados) suponen el 46,1% y las micro empresas (menos de 9 empleados) son el 17,3%, en España las grandes son el 27% y las micro el 40,5%. ¿Quién crees que está en mejores condiciones para innovar, invertir y aplicar planes de reconversión? ¿quienes crees que tienen mayor capacidad para aguantar una economía yerta, seca y en parada técnica? La media de liquidez de una empresa grande ronda los 18 meses, la de una micro pyme, apenas 18 días. En España el 90% de las pymes declaran su impuesto de sociedades en negativo. 

Resulta que la clave para salir de esta fortalecidos dependerá de la capacidad de transformar digitalmente el sector productivo. El problema es que para eso se precisa capacidad financiera. Adaptarse a los cambios que van a ser imprescindibles, obliga a tener un músculo financiero que la mayoría no tienen. La parada técnica de la economía, la inapelable llegada de las obligaciones fiscales y el miedo a los recortes y subidas tributarias anunciadas, apartan a cualquiera de una pretendida inversión en tecnología. Como España es un país de micro empresas, invierte poco en innovación o en tecnología. Es normal y nos deja en una muy mala posición. Volvamos a comparar aunque sea feo. El Reino Unido ha aumentado su inversión privada en innovación y desarrollo un 62,4% en apenas diez años. Alemania un 34,6% y la media europea un 21,8%. España, en una década ha recortado su inversión privada en investigación, desarrollo e innovación un -5,8%. ¡Se ha reducido! Así nos va, y lo que es peor, así nos irá. 

Esa falta de inversión no es culpa sólo es de la empresa. Los gobiernos deben priorizar, estimular y marcar las líneas del desarrollo económico y marcar los modelos de crecimiento con políticas activas que la dinamicen. Tiene las herramientas para lograr el modo de que esos porcentajes sean los que el futuro nos exige. Lo que no hagamos en los próximos cinco meses, lo pagaremos en los próximos quince años. Y es que esta crisis no es la crisis de las finanzas. Esta será la crisis del comercio, de las pymes, de los autónomos. Será la crisis del paro porque en España, estos tres sectores son los que más empleo generan. Sólo hay que ver la dificultad para acceder a la liquidez que anunció el gobierno hace unas semanas. Apenas una cuarta parte de los solicitantes han logrado acceder a un ICO. Y casi que es normal. Si tu pequeña empresa pinta mal, es complicado que te den crédito. ¿Cómo era aquello del paraguas, la lluvia y los bancos?

Las pymes mueren por falta de caja. Lo he dicho más arriba. Al mantener la obligación de ‘no vender’ pero sí la de pagar, un 15% del tejido empresarial español ya es historia. En dos meses y poco, miles de sueños se han roto, miles de empleos se han esfumado, millones de euros se han quedado en el debe. Un debe que contagia, nunca mejor dicho, a toda la cadena empresarial. Tu impago daña a tu proveedor y así sucesivamente. Todo dependía de frenar esas dependencias y, desde el gobierno, había una herramienta buenísima para hacerlo: exonerar impuestos y declarar la economía, al prinicipio, en ‘contador a cero’. Y ahora viene lo mejor. Resulta que el gobierno anunció un paquete de ayudas. ‘La mayor movilización de dinero público de la historia de España’ le llamó. Eran 200.000 millones de euros. Lo curioso es que 83.000 millones eran avales sobre los créditos que deberían dar los bancos. Y en eso que le dejas la pelota botando a las entidades financieras. No vale sólo con un aval. Los bancos no se fijan sólo en eso. Miran si la pyme que solicita el crédito es factible de que sobreviva. Si no apuestan correctamente, el banco lo pasara mal a medio plazo y no lo van a conceder en esas condiciones. Estamos hablando de mucho dinero. La banca aprendió en la crisis financiera de 2008. Saben que por cada subida del paro del 1% los impagos de créditos sube un 0,80%. Si sumas los 3 millones de ERTEs que podrían convertirse la mitad en parados, el millón en cese de actividad de autónomos, los parados que ya han aumentado en medio millón y la caducidad de los contratos temporales, la mora para la banca en breve será demasiado importante. España es un país de hipotecados. Recordemos esa dependencia y el escaso interés de la banca en convertirse, otra vez, en una gigantesca inmobiliaria en saldo.

La solución pasaba por exonerar impuestos, vincular las ayudas a la modernización del tejido empresarial y los créditos con avales a mantener la liquidez directamente en las empresas para que ésta llegue a los trabajadores. Pasa por aplicar medidas urgentes en los sectores turístico y de servicios y, pasa también, por estimular la nueva concepción de suma pymes españolas a fin de generar nuevas marcas capaces de ser más grandes. De esta crisis podremos aprender cosas. La importancia de dinamizar la economía con tecnología, de hacerlo con empresas más grandes, concentrando a las pequeñas. Si tuviéramos el porcentaje de empresas medianas que tiene de media Europa, nuestra productividad sería casi un 20% superior al actual. De esa cifra derivaría una mejora salarial que ahora se antoja imposible. Aprenderemos, sin remedio, con una hostia con la mano abierta, que con micro empresas no se puede modernizar un país, que para lograrlo necesitamos empresas más robustas, más grandes y capaces de pelear en un escenario económico veloz, repleto de grandes empresas y muy tecnológicas. Es una oportunidad que vendrá tras un drama de dimensiones gigantescas. Las decisiones que se tomen ahora, en ese sentido, marcarán la dimensión de la tragedia, pero también el nivel de aprendizaje que vamos a sacar de todo esto. 

En mi sector, el de la consultoría económica y tecnológica, muchos estamos trabajando por la concentración de pequeñas empresas. En mi caso lo hago porque en otros momentos aprendí que afrontar la reducción de demanda, impagos, subidas de impuestos y problemas salariales, es mejor hacerlo colectivamente, el que te proponga tu sector, en lugar de hacerlo solo. 

El futuro será digital. De hecho nadie ha hecho más por esa evidencia que la actual situación sanitaria. O te digitalizas o te digitalizaran. No va a haber otra opción. Por eso es tan importante que si abandonas el análisis de tu propio negocio, pensando en que los de ‘arriba’ te ayudarán o dirán que tienes que hacer, pierdas un tiempo precioso. Tienes que tomar decisiones, poner en marcha una hoja de ruta que permita liquidar lo que ya ha quedado viejo. La crisis de tu empresa podría depender de que no dejes morir lo antiguo para que nazca algo nuevo. Esto sirve para una pyme y para un país. No esperes que las directrices gubernamentales te digan lo que tienes que hacer. Las decisiones debes tomarlas tú. Lo peor que te pueda pasar es que tu sector las tome por ti y no puedas ser participe. Debes darte prisa porque el retraso en tomar decisiones, por mi buenas que sean, las puede convertir en malas decisiones por el simple hecho de tomarlas tarde. Ya expliqué la metáfora del volcán. No te quedes esperando hasta el final. No pretendas ser un héroe. En realidad, un héroe es alguien que no huyó a tiempo. Huye del modo de trabajar de antes, del mundo analógico, ponte en marcha, el tiempo se va a reducir. Esta es tu gran oportunidad, vívela así.

Si crees que transformarse digitalmente es caro, prueba con el coste de no hacerlo.

La expresión ‘transformación digital’ ha multiplicado por diez sus búsquedas en Google en apenas un par de años. Se menciona en redes y se colonizan todo tipo de eventos con este concepto. La combinación cloud, mobile y big data han retorcido definitivamente nuestras relaciones sociales y económicas sin posibilidad de vuelta atrás.

Los procesos de transformación son irreversibles y afectan a todos los sectores. Son oportunidades para nuevos negocios y para nuevos modelos de empresas tipo startup con menos necesidades estructurales y muy ágiles dando nuevas soluciones, pivotando cuando algo no funciona o innovando para un mercado que conocen bien gracias a la gestión de datos masivos.

La velocidad con la que está sucediendo conduce a empresas e instituciones a diseñar acciones tácticas de transformación digital en lugar de un guión estratégico sólido. Para muchos el simple hecho de estar en Internet y tener un desarrollo de perfiles en redes sociales se confunde con lo que estoy comentando. No es táctica lo que se necesita sino estrategia.

Como he dicho a veces una cosa es digitalizarse y otra muy distinta es transformarse digitalmente. Es una tarea muy compleja porque no hablamos de ‘crear’ nada sino de transformarlo cuando, en muchos casos, me refiero a empresas que funcionan perfectamente y cuyo mercado sigue aceptando de buen grado sus productos y servicios.

La digitalización no debería ser sólo tecnología. La transformación digital es competitividad y una oportunidad única para repensar las empresas. Lo que llamamos ‘re-thinking companies’ trata de preparar las estructuras de una empresa para ser capaz de innovar constantemente y de un modo eficiente para estar más cerca de un cliente futuro que en menos de cinco años va a tener una relación con la empresa de mayor proximidad digital y con multitud de nuevos servicios.

Decirle a una empresa que ‘debe transformarse’ cuando va bien es complejo pues suele haber reticencias ante lo que identifican como una tarea no urgente y que acabará siendo costosa y compleja. El problema tiene mucho que ver con el modo en el que hemos ido viendo la propia evolución de Internet. Cuando nació pocos vieron en la red algo más que una pantalla complementaria a la televisión, luego con la llegada del comercio electrónico, muchas empresas no lo consideraron urgente, ni adaptarse en dispositivos móviles porque ‘¿quién va a comprar desde un teléfono?’ Básicamente el 60% de los usuarios.

Del ‘no corre prisa’ de muchos estamos pasado al ‘házmelo rápido’ de otros. Ahora todo el mundo sabe que el uso de datos, de la nube, de la automatización de procesos, del conocimiento de cliente, de modificar o crear nuevos modelos de negocio, de enfrentarse a startups que hacen lo mismo que tú y de un modo que te va a costar competir y de la omnicanalidad del usuario que se mueve en un frontera difusa entre competidor, cliente y productor, son elementos imprescindibles. Las dudas son cuándo, cómo y con quién.

Sin embargo, a mi modo de ver, la pregunta inicial debería ser ¿por qué? Sino se hace se corre el riesgo de considerar que transformar digitalmente nuestra empresa es ‘gastar en tecnología’ exclusivamente cuando en realidad es algo más profundo e integral. Digitalizar una empresa no debe ser el objetivo en si mismo, sino que esa digitalización debe convertirse en un elemento de mejora competitiva, de disponer de una empresa mejor, más eficiente, más feliz e innovadora. 

Esto no va de vender lo mismo de un modo distinto. Eso es cosmética. Es abrir un nuevo espacio de venta utilizando tecnología únicamente. Por decirlo con un ejemplo, un hotel no se transforma digitalmente por el hecho de permitir una reserva de manera remota a sus potenciales clientes. La verdadera mutación digital se produce cuando el hotel ofrece un servicio nuevo que sólo es factible de un modo digital: la opción de ver a unos padres que hacen sus hijos de un modo remoto en la guardería del propio establecimiento mientras ellos se bañan en la piscina.

Transformarse no es vender pizzas por la web sino permitir que los clientes por aportar datos de manera automática obtengan una experiencia más enriquecedora en un restaurante al acceder a un nuevo ‘servicio o producto’ inexistente en él sino existieran sensores digitales o módulos de captación de datos.

Actualmente las operaciones que realizan los clientes de Caixabank y que se hacen desde un teléfono móvil crecen un 55% anual a pesar que el Fintech sigue devorando cuota de mercado. Nunca es tarde, pero la dicha no es buena si te retrasas. La cuestión no es si pasas tu modelo a digital y móvil sino si eres capaz de ofrecer un nuevo servicio imposible de ofrecer si no es desde un dispositivo móvil. Esa es la clave. Hay tantos ejemplos como tipos de empresas o situación de éstas. Llevo más de una década trabajando en algo que antes se llamaba de otro modo y lo único que tengo claro es que cada caso, cada momento y cada sector requiere estrategias diferenciadas y aplicaciones individuales.

Por este motivo es clave que los directivos o empresarios tengan claro lo imprescindible de implicarse en ese cambio. No es opcional, lo digo muy en serio, es su obligación impulsarlo. Hubo empresas intocables que han caído. Grandes corporaciones que pasaron de ser referencia mundial a cerrar estrepitosamente. Hay miles de pymes que estando en calidad de adaptar sus modelos a un modo de trabajo de tipo ‘startup’ retrasan su cambio y corren el riesgo mayúsculo de llegar a un callejón sin salida a medio plazo. Siendo cada vez más corto ese plazo.

Y es que cuando se apela a que el coste de poner en marcha toda una estrategia de transformación digital es muy alto, sería interesante empezar a revisar la factura que ha tenido para muchos el no haberlo afrontado a tiempo. En sectores como el turístico, entretenimiento, música, cine, prensa, transportes, servicios personales, comercios tradicionales y otros pueden observarse la dimensión de la tragedia. Lo único que tengo claro es que en los próximos tres o cuatro años vamos a vivir una nueva revolución de tipo tecnológico que se llevará por delante a quien no esté ahora mismo activando sus módulos de despegue. La aceleración sigue aumentando y, cómo ya pasó, muchos ni se dan cuenta. 

Bajar precios es táctica, digitalizarse es estrategia

Una de las primeras consecuencias que ha vivido la economía tradicional, la llamada economía real, ha sido la caída de precios. Es obvio que hemos vivido una devaluación encubierta y que al final ha ido empapando todos los pliegues de este retorcido momento que vivimos. Eso que unos dicen que ya vamos superando, otros la siguen padeciendo y algunos defendemos que permanece por el motivo de que nunca vino, la crisis, ha obligado a muchos a negocios a bajar precios.
Suele ser así. Si hay poca demanda o esa demanda está herida de muerte, no hay otra que bajar la barrera que conduce a tus productos. Pero eso siempre no es una buena solución. Aquí defendemos lo crónico de lo que estamos viviendo. A pesar de escuchar a los que aseguran que todo esto es una etapa y que tras ella llegará la recuperación. Consideramos que tanto cambio, tanto desarrollo tecnológico y tanta afectación en nuestro mundo occidental no es más que un cambio absoluto. Por eso, mantener la táctica en lugar de la estrategia puede perjudicar a muchos comercios y empresas pequeñas.

El mercado sigue estrecho. Pero a todo esto, la solución no es bajar precios sino aportar valor. La búsqueda de compradores en el ‘long tail’ cada vez será más necesario y hacerlo con imaginación para atender clientes de cualquier condición y lugar también. Idiomas, tiendas virtuales y localización de lo que quiere el cliente digital tendrá enlace directo con la supervivencia. Diseñar bien una web, disponer de tienda online o de estrategia no permanecerá como un privilegio comercial sino que será una commodity imprescindible.

Bajar el precio de nuestros productos es una de las estrategias empresariales de libro, pero competir en precio es una estrategia que al final beneficia a las empresas más grandes y puede devorarte si eres una pequeña o mediana empresa. A largo plazo tienen todas las de perder.

La economía de escala sopla en contra de las PYMES siempre, pero lo que proporciona ventajas a una gran empresa también la debilita. Para éstas últimas, su Talón de Aquiles es su propia virtud. Una gran empresa tiene una estructura rígida y aprovechar esa monolítica biología es la clave.

A una gran empresa le cuesta adaptarse a los cambios, les duele cuando tienen que internacionalizarse bajando a la arena y, normalmente, el contacto directo con el cliente se descarta por ser no escalable. Esa ventaja debe ser aprovechada. Plantearlo desde el comercio electrónico es una de las grandes oportunidades que nos ofrece el nuevo escenario.

Si las grandes corporaciones disponen de grandes presupuestos, para bajar precios, para hacer grandes campañas de posicionamiento, también tendrán dificultades para reconducir una estrategia, adaptarse a los nuevos vientos e, incluso, de atacar targets reducidos, concretos, nichos determinados.

No bajes precios, no les sigas la corriente. Ese partido lo vas a perder. Si eres una Pyme, si tienes mucho que aportar, hazlo salvaguardando tu morfología, no hagas nada que no te puedes permitir.

Una tienda digital por ejemplo frente a una gran cadena que puede posicionarse mejor en todos los medios y en los grandes almacenes tiene poco margen, pero lo tiene. Precisamente ahora, en este contexto tecnológico, existen más opciones que antes, más de las que puedes imaginarte. Esa tienda digital puede atacar el mercado desde otro punto de vista, con otra visión. Si la apuesta es el ‘más barato’ no estaremos entendiendo todas nuestras posibilidades. Pero si la apuesta es mejor producto, más eficiente, conectado, cercano, auténtico, entonces las opciones de sobrevivir en este complejo momento aumentan.

No bajes precios, digitalizate. No seas táctico, sé estratégico.

Bajar impuestos, crear empresas

El Gobierno español encargó hace meses a un grupo de expertos la elaboración de una especie de reforma del sistema fiscal. En febrero sabremos como queda. Obviamente la prioridad es recuperar los ingresos que se han perdido desde el inicio de la llamada ‘crisis’. Por poner un ejemplo del deterioro de ingresos tengamos en cuenta que si en 2007 España recaudó por el cobro de impuestos el 37,1% del PIB, seis años después se quedó en el 33%. La media europea es del 40% por cierto.
Resulta que por mucho que paguemos no se alcanza el valor previsto. Ya lo decía la maldita curva de Laffer con eso de que por mucha presión fiscal al final no consigues recaudar más pues la asfixia lo que genera es la pérdida de capacidad económica en los que debieran poder pagar esos tributos.

Lo de demandar menos impuestos no es un capricho neoliberal o algo parecido. Es una premisa que suele funcionar cuando lo que quieres es estimular el tejido empresarial y emprendedor. La falta de solvencia repercute en no poder ofrecer tarifas más bajas y atacar directamente a los salarios para reducir la fricción. Esa rebaja de salarios al final también afecta a la recaudación indirecta pues el consumo se reduce.

Las pruebas están en la pared. Pese al incremento de presión fiscal a partir de 2007, que ha llevado a elevar los tipos marginales del IRPF hasta el 52% frente al 38% de media en la UE, a mantener el tipo de Sociedades en el 30% frente al 23,2% de media en la UE y a llevar el IVA hasta el 21%, convirtiendo a España en el segundo país europeo que más subidas ha aplicado en menos tiempo, mientras rebajaba todos los activos de sociales en forma de recortes que obligaba a gastar aun más a todos debido a que según que ahora ya no venía dado por los propios impuestos generados.

En ese escenario estamos y con la competencia que una fiscalidad más blanda supone. Portugal se ha decidido a bajar impuestos a las empresas. Con el paso del tiempo, los gobiernos de los países europeos están empezando a admitir que tal vez sea el momento de introducir estímulos en la economía, que comiencen a cambiar las cosas por el lado de la demanda. La primera en poner en marcha esa nueva filosofía será nuestra vecina Portugal. Lo que han hecho es bajar el Impuesto de Sociedades del 25 % al 23%. La voluntad de Lisboa es reducir gradualmente el impuesto de sociedades para que en 2016 ronde el 17%.

Bajar impuestos no es pecado. Es una opción legítima. Incluso diría yo que exonerar algunas fases de la propia constitución de nuevas empresas o de contratación sería muy bien aceptado en el cómputo del algoritmo resultante de la presión fiscal.

España es un país en el que las alzas de impuestos han hecho mucho daño a las empresas y no han permitido crear nuevas con garantías. No hay estímulos tributarios a la Nueva Economía como si adoptan otros países que están protagonizando el cambio de ciclo mucho mejor que nosotros.

Escribí en 2009 que “a medida que entremos en el invierno la pesadumbre y los datos se irán instalando en un gris húmedo y desagradable. Por eso aumentar la presión fiscal es un suicidio. Es que vivimos en un despropósito gigantesco. Por ejemplo, si el gasto discrecional de estímulo se tuviera que reducir en 2010 querrá decir que la presión tributaria sumará como elemento de contracción en la economía y como consecuencia una recaudación aun menor”. 

Hablo desde la observación de alguien que paga impuestos en varios países y que tiene claro que darse cuenta tarde de los perjudiciales efectos de políticas de tributación alta generan, pero también de lo beneficioso que es para estimular cambios económicos la reducción de esa presión fiscal. Es preciso y urgente actuar en ese sentido o se agotará la posible herramienta que nos conecta con el futuro. Si seguimos exprimiendo esa naranja no va a dar ni gota en breve, justo ahora que empezábamos a tener claro de que va todo esto.

Innovación y leyes de juguete

Llegados a la aceptación de que todo esto ha sufrido una mutación extremadamente rápida, debemos preguntarnos si estamos en condiciones de adaptarnos a esos cambios continuos y tremendos que vivimos como sociedad, como colectivo económicamente entrelazado y como multitud digital distribuida. Aceptado que no vivimos un tiempo de cambios sino un cambio de época veamos si los condicionantes necesarios para dar el salto y modificar nuestro modelo de crecimiento están preparados o, como mínimo, adaptándose.
Adaptarse no es fabricar una ley de juguete que interpreta como esencial impulsar la voluntad emprendedora de una población esquilmada, agotada y cuya faena diaria resulta ser mendigar para alimentarse de las sobras familiares o de los comedores sociales. Una ley de emprendedores no es eso que han escupido en la cara de los españoles un grupo de tecnócratas que no emprendieron nada en la vida y que ‘una declaración de IVAs’ les suena a chino mandarín. Leyendo a gente que respeto y admiro mucho veo que no soy el único que lo considera así.

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Una ley como la que nos han plantado pretende convertir en diez minutos un país que vivía de amontonar ladrillos ineficientemente uno encima de otro, a un próspero modelo económico postmoderno de aplicaciones biotecnológicas. Es tan absurdo que parece cómico. España es lo que es y atender a su realidad para fabricar una nueva parece lo más obvio. Por ejemplo, no podemos renunciar a una estructura turística que sedimenta el patrón de crecimiento en un porcentaje altísimo. Sin una ley del emprendedor que apueste por elementos que estimulen la innovación y faciliten la creación de empresas mal iremos.

Existen países que están entrando (que no saliendo de la crisis) en un nuevo escenario. Países que apostaron por la emprendeduría y por la innovación por partes iguales pero que no se olvidaron que la economía moderna depende de las grandes empresas y de que estas se sientan cómodas para invertir en un territorio determinado. Tecnología, innovación y conocimiento no se integran en sectores asociados como la industria o el turismo por arte de magia. Hay que empujarlos y darles facilidad.

La innovación no nos dará el paso a este nuevo escenario por si misma pero sin ella será imposible salir de modo efectivo y completo. Por eso es imprescindible que los motores económicos preexistentes asuman su condición e innoven en lo fundamental. Si no se les anima, en momentos de escasez, pocos lo harán y estaremos perdiendo la gran oportunidad de modernizar y posicionar este país en la vanguardia económica que nos venden.

Hay sectores, como el inmobiliario o el de la construcción que pueden darse por muertos. Como en este país el objeto patrimonial inmobiliario se fundamenta en el valor especulativo del objeto y este no volverá a ser rentable en esos términos en décadas, no hay innovación posible que el mercado acoja. Recordemos que ningún experimento innovador es innovación si el mercado no lo acepta y, en el sector del ladrillo, la innovación no será aceptada por el mercado en mucho tiempo por el agotamiento y el sobrepeso de todo el asunto.

De todos modos España es un país no muy grande en términos económicos. Para nada es la octava potencia del mundo ni tan siquiera es una de las veinte primeras economías del planeta. Es imposible que con apenas 3.000 empresas grandes de una estructura empresarial que ronda los 3 millones de empresas podamos generar modelos de alto crecimiento. Mientras que el 97% de las empresas de este país tienen menos de 10 empleados en Europa esos ratios no llegan al 70%. Cuesta mucho y es duro contratar. Esa era la primera de las acciones que esa ley debía haber tratado.

Por otro lado la base tecnológica en nuestro país no alcanza el 0,9% del Producto Interior Bruto por lo que poco o nada vamos a aportar a ese cambio de modelo que tanto se nos pide. La garantía del cambio que debe sacarnos de una ‘denominada’ larga y dura crisis no está en la productividad o en el nuevo modelo que viene, ya que ni una cosa ni la otra están en condiciones de convalidarse con Europa.

El asunto se complica si atendemos que en España hay más de seis millones de parados reales y sin adelgazar esa cifra difícilmente vamos a impulsar ningún modelo innovador puesto que la economía está seca y su nueva y nueva productividad se debe al cociente de menos producción con ‘muchísima’ menos masa salarial. La insolvencia manifiesta de todas las estructuras es evidente y eso aleja la innovación puesto que sin ocupación no hay salida de emergencia. Ha llegado el momento de sacrificar planteamientos y dogmas, de informar y de asegurar que para aceptar que nuestro entorno económico ha cambiado, todos deberemos de cambiar también. Apoyar a las grandes empresas como estímulo, estimulando su instalación en entornos fiscales y laborales atractivos y permitiendo que los nuevos empresarios (emprendedores ahora) nos podamos beneficiar de una ley de emprendedores de verdad.

La mejor ley de emprendedores que conozco es la que no existe. Visto lo visto, donde no hay leyes de emprendedores hay más potencia económica y mayor peso emprendedor. Cada vez que un político quiere montar algo para facilitarme la vida, tiemblo.

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Que el mundo ha cambiado es una evidencia y que España no se había enterado es otra. No entraremos en el curso de la modernidad sin aceptar exactamente donde estamos y una vez aceptado atender a nuestras miserias de país de segunda en materia emprendedora y empresarial. Hasta que eso no se acepte no afrontaremos, todos, la verdadera esencia del problema: no se puede innovar en un campo yermo. Cuesta un huevo.

Hay que regar y alimentar a los que riegan. Primero debemos recuperar el empleo en sectores y modelos conocidos y poco a poco ir introduciendo elementos ejecutivos que impulsen los cambios previstos. No modernizaremos nuestra economía por ciencia infusa ni tampoco sucederá si medio país está parado o depende de la administración pública. Tampoco podremos atender a demasiada modernidad productiva si el sector financiero sigue falseando su situación y negando que no podemos contar demasiado con él puesto que está en una situación de “sálvese quien pueda”.

Lo dicho, si no les importa, no me vuelvan a ilusionar con leyes de puro celofán.

Era papel mojado

Ya dije hace unos días, y replico textual, que “uno se cansa de que se manosee el término emprendedor y que a través del juego maniqueo de la política de juguete, los medios dirigidos por derivados parlamentarios y escritos por teletipófagos y por las manadas acríticas de militantes a la espera de una solución a su ruina personal, se le otorgue a los emprendedores características que no tenemos. No somos héroes, sólo queremos que me dejen en paz. De hecho no hemos pedido ninguna ley del emprendedor, en concreto tengo claro que cuando el Estado interviene suele ser un inconveniente. Lo que espero es que me permitan seguir como hasta ahora, rompiéndome la crisma cuando cometo errores y disfrutar de hacer lo que me gusta y me llena.

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Esto lo dije basado en la creencia de que cuando hablan de, con y para emprendedores no lo hacen de corazón sino por conveniencia. La ley que algún día llegará es ya papel mojado. Eso lo sabíamos, pero no lo que no podíamos pensar es que vayan tan descoordinados en esa casa llamada gobierno. Tres días después de esta foto donde se vanaglorian de reunirse con lo mejor de lo mejor de la emprendeduría nacional, admiten que la ley que les han explicado y vendido no se va a llevar a cabo, entre otras cosas, por que no se puede.

Y lo peor es la cobardía para comunicar su ineficiencia. A última hora y en fin de semana, casi como susurrando admiten que no se puede tirar para adelante. Pues eso, que lo que no se puede no se puede y además es imposible, pero lo que no se debe es lanzar falsas ilusiones basadas en las encuestas, las palabras de moda y en la prostitución conceptual de los tiempos políticos. Estos tipos calculan (y se lo creen ciertamente) que España va a empezar “la senda de la recuperación en el segundo semestre del año”. Cada vez es más evidente que estamos en manos de equilibristas.

la Comisión Delegada del Gobierno decidió retirar la propuesta de Ley de Emprendedores del Orden del Día de la reunión del Gabinete. Los motivos, en círculos próximos al Ejecutivo apuntan dos fundamentales: los numerosos errores técnico-jurídicos en su redacción y la discrepancias entre los ministerios implicados.

El dictamen del Consejo Económico y Social afirma que “la falta de rigor en la definición del objeto de la norma y del ámbito de aplicación explica la falta de coherencia sistemática del Anteproyecto, porque sus disposiciones normativas no están estructuradas”. La clave parece que está en que el Consejo Económico y Social reclama que se incluyan en la nueva norma “todos aquellos instrumentos que permiten mejorar el acceso al crédito y una mayor diversificación de las tradicionales fuentes de financiación. Medidas que impulsen los microcréditos, los fondos de capital semilla, los préstamos participativos o el refuerzo del papel de las Sociedades de Garantía Recíproca”.

Tampoco la introducción del régimen especial del IVA de caja para las pequeñas empresas se salva del suspenso general del CES a la Ley de Emprendedores, porque aún considerando que su implantación “es oportuna” el dictamen advierte de que “se ha optado por una regulación muy restrictiva que obliga a las empresas acogidas al criterio de devengo normal que contraten con ellas a establecer mecanismos de control adicional.“ Una complicación en la gestión del impuesto que eleva considerablemente los costes y, lo que es más importante, “conlleva renunciar a la devolución del IVA soportado con arreglo al criterio de devengo”.

Una ley que nace muerta antes de nacer en definitiva. Casi mejor. Cualquier ley mala es peor que su inexistencia. Repito, que nos dejen trabajar que bastante tenemos con la que se avecina a pesar de los dichosos brotes verdes que ahora se llaman “segundo semestre”. Siguen sin aceptar, entender y trabajar en base a que esto no es una crisis ni hay nada que recuperar. En otros países ya lo han entendido, y en aprovechar el cambio histórico están.

El Gobierno ha decidido matar a la prometida Ley de Emprendedores antes si quiera de haber nacido. El anuncio hecho ayer tras el Consejo de Ministros de la futura puesta en marcha de un Plan de Emprendedores supone la puntilla para una serie de medidas prometidas que nunca serán puestas en marcha.

Dicho plan pretende favorecer la creación, desarrollo y expansión de las pymes de nuestro país, por lo que parece que se quedará muy corto con respecto a las expectativas creadas en torno a aquella Ley prometida durante la campaña electoral y de desde aquí ya habíamos comentado que podría no llevarse a cabo.

Se esfuma la esperanza de algunos en la implantación del criterio caja en el IVA, que ya avisamos de que no se podría ejecutar y con toda seguridad también quedará aparcada la posibilidad de dar incentivos a la inversión privada en las pymes para que los proyectos emprendedores puedan captar capital.

Internacionalización desde BIZ

El pasado miércoles estuve en el Salón BIZ Barcelona. Participé en la mesa sobre Internacionalización organizada por la gente de First Tuesday con Carlos Blanco y Vicenç Martí. Estuvo muy interesante y pudimos analizar diversos escenarios donde externalizar la producción o las ventas desde un punto de vista digital o de negocio online. Se habló de cómo se está estrechando el mercado nacional y como el cambio de modelo económico y de crecimiento empuja esa necesidad de lanzarse al exterior de modo más urgente e imprescindible. También tuvimos tiempo para detallar en gran medida las enormes diferencias entre los diferentes territorios. En resumen tres campos de análisis que os explico rápidamente y que responden a los más de cien empresas que llevamos internacionalizadas desde nuestra empresa en dos años. El ratio de éxito es muy alto gracias a casi seis años coleccionando y cuidando relaciones, contactos y vínculos que se tarda mucho establecer. Diecisiete oficinas en el mundo que facilitan el proceso y que acompañan al emprendedor o al empresario en ese salto nos han proporcionado conocimiento muy detallado de cómo se puede internacionalizar en medio planeta.

Escenario complejo

Vivimos en la época de las contradicciones, en un nuevo Matrix, como la saga, ahora estaríamos en Matrix Reloaded. Ahora nos dicen que el rescate financiero que hemos tenido que digerir a nivel informativo hace unos días va a permitir que fluya el crédito y reducir la prima de riesgo. Es absolutamente ridículo ver a tertulianos y economistas de última hora asegurarlo. Primero, a más deuda, mayor riesgo de no ser devuelta y por lo tanto mayor presión sobre el deudor o su avalista, el FROB y el Estado en definitiva. Es decir, la prima y su hermana no dejarán de subir por esta razón.En cuanto a lo de fluir el crédito es imposible directamente pues el endurecimiento de las provisiones, que se exigirán con la esperada tercera reforma de De Guindos, es contradictorio a un aumento de la inversión crediticia. Por mucho que ese sea el objetivo de las reformas emprendidas por el Ministerio de Economía es muy complicado aplicarlo al crédito final pues las entidades no están dispuestas a incrementar su riesgo, porque esto supondría que tienen que llevar a cabo mayores dotaciones adicionales para cumplir con las exigencias del sistema y la legalidad imperativa. Lo dicen los interesados.En breve el sistema precisará nuevas reservas para hacer frente a las pérdidas por el volumen de préstamos no inmobiliarios, es decir, para los concedidos a empresas y familias que van diluyéndose poco a poco. Nada indica que el crédito aumentará. Unas provisiones que podrían llegar a superar los 30.000 millones de euros por cierto. No se habla claro, se retuerce la verdad de nuevo como se hizo antes y se niega la evidencia.Por si fuera poco, los avisos desde el gobierno de que la manoseada futura “ley del emprendedor” nacerá amputada de recursos debido al peso final que supondrá el famoso rescate. En definitiva, en lugar de quejarnos, lo mejor es seguir afrontando el reto de lanzarse a la conquista de nuevos territorios.

Necesidades que analizar antes de internacionalizar:

Las necesidades que se identificaron como específicas de la internacionalización digital fueron la Tecnológica a nivel de desarrollo Web. El posicionamiento desde la visión de que es preciso entender los modelos de relación en los países de destino, la logística asumiendo la importancia de establecer algunos elementos de confianza en la doble dirección en la entrega y en la devolución si la hubiera. La necesidad cultural y lingüística que precisa trasladar esencialmente la manera de entender y decir las cosas de un modo determinado y no como creemos que se hace. Y finalmente la capacidad de entender el servicio de atención al cliente como algo cercano y real para el consumidor a partir de las redes sociales puede ser una clave de éxito fundamental.

Las diferentes maneras de internacionalizarse

Se comentó que hay 5 formas también. La filial, que supone la definición de una empresa nueva pero vinculada. El cierre o fracaso de esta supone un doloroso proceso pero no afecta a la matriz. La sucursal que supone otra relación mucho más compleja pero que afecta directamente a la empresa origen pues el fiasco realmente le ataca en la cuenta de resultados pues no se desvincula societariamente. La tercera opción es la búsqueda de partner local y la cuarta la venta via distribuidor local. Para mí la verdadera clave es la que combina todas ellas. Vivimos tiempos de redes y de tecnología, con distancias cada vez más cortas y comunicaciones gratuitas entre continentes. Combinar la gestión en sede local con la del destino exterior, asumiendo la sociedad con un partner y un enlace con distribuidores compartimentando la operativa es sin lugar a dudas lo que nos está dando un mejor resultado a nosotros.

Internacionalizar estratégicamente

La situación es muy grave y seguir pensando en nuevos mercados es imprescindible para los que no quieran que les pille el último toro. Hace un tiempo, y no es puntual si no más habitual de lo deseable, un buen amigo me comentaba que lo había intentado en América y que tuvo que regresar pues no logró su objetivo y que estaba derrotado. Por eso es importante saber cómo internacionalizarse de manera estratégica y con el mayor ratio de éxito con el menor coste posible. La estrategia puede responder a varios criterios:

Se puede hacer ocasionalmente, aunque no lo recomiendo. La empresa exporta de manera esporádica porque ha recibido pedidos del exterior, normalmente sin haberlos buscado. La empresa no ejerce ningún control sobre las variedades de marketing en el país al cual se dirige la venta, únicamente aprueba el precio de venta del importador.Podemos exportar de manera experimental, como mecanismo. Se requiere un agente o “tractor” que te ayude en ese tránsito. La empresa decide iniciar el proceso y busca mercados a los cuales exportar sin depender de los pedidos ocasionales. Realiza acciones de promoción dirigidas a los agentes importadores de los países a los cuales vende o quiere vender, pero no controla el precio de venta final, sino el precio de costo para el distribuidor.La internacionalización regular, a la que nos dedicamos, es la que permite que alguien te impulse y genere ecosistemas de relación para que a la larga tú mismo puedas hacerlo. Se buscan lobbys cercanos y se estructuran agendas de mucho valor, que nada tienen que ver con las que un organismo gubernamental te suele montar y que te cuestan dinero y tiempo y cuyos efectos suelen ser ridículos. Si la empresa empieza a realizar exportaciones, o se instala por que es de servicios, a una base estable de clientes y se dedica a reservar una parte de su capacidad de producción para la exportación, este es el que debe afianzarse. En esta etapa, las empresas suelen crear un departamento de exportación con una persona a cargo de esta actividad que suele ser mi punto de enlace. Controlan además de las variables de marketing, el diseño externo del producto y puede colaborar en la fijación de precios y en las acciones de promoción de la venta al detalle.Cuando una empresa pequeña se afianza en el exterior pasa a ser una multinacional con todo lo que eso comporta. Son pequeñas multinacionales. La empresa debe comprometer mayores recursos, asumiendo niveles de riesgo muy superiores a los de etapas anteriores obviamente, pero con un mercado también mucho más diverso y repleto de oportunidades.

Ejemplos de internacionalización online

Hace un par de años un amigo me llamó para pedirme ayuda. Su negocio estaba en quiebra. Tenía un desguace de vehículos y, contrariamente a lo previsto, la crisis no le estaba beneficiando. Sus ventas habían caído en picado. Su modelo de negocio dependía de que los automóviles que debía descuartizar no eran suficientes para ofrecer un recurso atractivo a los escasos compradores que se acercaban a su superficie en las afueras de una pequeña población al norte de Barcelona.

Me instalé en su empresa durante dos semanas. Examiné los procesos y hablé con los implicados. Al poco le ofrecí una solución que resultó ser muy beneficiosa. Lo primero que le comenté era que su sistema de desguazar los autos debía estar sintetizado. Para ello compré una base de datos que aportaba la mayoría de modelos y marcas del mercado. El sencillo software que instalamos en una PDA permitía que el desmontaje se codificara y concediera una ubicación ordenada de todas la piezas. Asi se lograba una eficaz distribución y una eficiente inventario a tiempo real. Ese listado se incorporaba a una base de datos en las oficinas de la empresa. Hasta ese punto nada nuevo, nada especial. No disponíamos de ninguna característica que diferenciara ese negocio de otros que ya hacían algo parecido. La singularidad, el diferencial, el valor añadido se logró en el preciso instante que esa base de datos, esa eficiente máquina de ordenar las existencias, se digitalizó en la red. A partir de ese instante las ventas online empezaron a producirse. En menos de un año la facturación aumentó a niveles impensables durante la crisis. A pesar de todo esto, no nos paramos. Ramón, que así se llama el hombre que decidió no detenerse ante las dificultades, preguntó si era factible vender piezas de coches clásicos por Internet. Fue posible. Esa es ahora una de sus principales ofertas. Se ha convertido en un hub de captación para los coleccionistas y un conector para los exclusivos clientes que se esconden tras el apasionado mundo de los coches de autor. Ahora sus ventas se miden por países y no por comarcas.

Escenarios para internacionalizar

Finalmente, la mayor parte del tiempo lo que hicimos fue analizar países y zonas concretas. Algo que ya se ha tratado en este blog alguna vez. Aunque estuvimos analizando muchos destinos quedaron claro cuatro elementos:

No es correcto centrar una operativa por cercanías lingüísticas, es posible que tengamos más en común con un mercado serbio que con uno colombiano aunque al primero no lo entendemos bien por aspectos lingüísticos.No es una buena decisión iniciar la internacionalización porque conocemos a alguien en destino que dice que tiene muy buenos contactos. Todos dicen tenerlos pero no siempre son operativos o los que necesitamos.Es interesante la prueba piloto en países pequeños en un entorno donde nos interese atacar a medio plazo en destinos más complejos y grandesNo es una buena idea afianzar el modelo de distribución exterior en varios países cercanos entre sí. Es preferible elegir un grupo de países por otros motivos, incluso estando lejos los unos de los otros, hay elementos que los hacen logísticamente idóneos y no por aspectos geográficos y si por temas de divisas, legislación, aduanas, fiscalización, aspectos sociales.Atender a los socios en destino en base a la confianza es clave. Para ello muy recomendable sentirse acompañado y dirigido por empresas, que como la que nosotros gestionamos, te permite minimizar los riesgos de gastar dinero en procesos inútiles o ineficientes.Aprovechar situaciones de crecimiento tecnológico pendiente. Por ejemplo Italia es un caso paradigmático. Berlusconi no tenía intereses comerciales en la red digital ni en la banda ancha móvil por lo que nunca potenció Internet. Ahora esos dos años de retraso respecto a otros países como el nuestro permite afianzar posiciones rápidamente y entrar en canales de captación de cuota de mercado de un modo mucho más interesante.

En definitiva internacionalizar, en cualquier aspecto, es algo complejo sofisticado pero que nos da una nueva vía para sobre volar la estrechez inminente.

Desemprendiendo

A veces pasan cosas que alguien organiza para reírse de los ciudadanos.  En concreto algunos nombramientos se diseñan para la humillación colectiva, algo así como los controles de seguridad de los aeropuertos o los dogmas. Además, cuando ese tipo de insulto social se reviste de patriotismo lechuzo es aún, si cabe, más doloroso. No voy a escribir mucho. Sólo voy a repetir lo publicado en un medio en el que colaboro pero enumerando los elementos que se fijaban como factores determinantes del nuevo director de Estrategia de la UE para PYMES. El listado de “méritos” para ser el “Mr Pyme” son contundentes.
Acepto la valía de Daniel Calleja, al que respeto por su trayectoria en su carrera técnica, pero pongo en duda que alguien que debe marcar las líneas de impulso y estímulo de la emprendeduría de Europa sea alguien que esté tan lejos, y hace tanto tiempo, del mundo de la empresa privada o de su gestión. Lo de emprender pequeños negocios lo dejamos como quimera opcional puesto que no hay tecnócratas que hayan vivido esa “intensa” actividad. En este caso es de traca.

El nuevo responsable de generar dinámicas emprendedoras en Europa hace 25 años era Comisario de Transportes y miembro del Servicio Jurídico de la Comisión por lo que representaba a la institución en numerosos casos ante el Tribunal Europeo de Justicia. Más tarde fue el jefe de Gabinete de la vicepresidenta de la Comisión Europea, Loyola de Palacio. Puso en marcha el Libro Blanco del transporte, la creación de la Agencia Europea de Seguridad Aérea y el programa Galileo. También ocupó el puesto de jefe de Gabinete de Marcelino Oreja, encargado de los asuntos institucionales y para las negociaciones del Tratado de Ámsterdam. Fue el asesor legal en el Gabinete del Presidente de la Comisión Europea, responsable de Transportes, competencia, ayudas estatales y el control de la aplicación del Derecho comunitario. Ahora mismo ocupa el cargo de director general adjunto de la Dirección General de Industria y Empresa de la UE, aunque antes fue director de Transporte Aéreo de la Comisión Europea y estuvo a cargo del mercado aéreo único europeo y su dimensión exterior. ¡Ah! Se me olvidaba, también fue presidente del Comité de Seguridad Aérea.

No sé ustedes pero a mi me da la risa tonta…

¿Cómo internacionalizar?

El lunes estuve en Zaragoza, ayer en Murcia y hoy estaré en Gijón. El jueves en Palma de Mallorca y el viernes en Sevilla. La semana que viene regreso a mi casa en Londres pero en menos de tres días vuelvo a América. No me he vuelto loco (creo) ni soy concursante de algún programa televisivo. Llevo más de dieciséis años haciendo esto. Esta movilidad me permite tener un punto de vista dinámico de las cosas.  Mis tres ocupaciones principales giran en torno a emprender o impulsar nuevas empresas, asesorar responsables políticos y empresariales y organizar planes de internacionalización para compañías medianas o pequeñas.

Viajar mucho permite combinar esas tres operativas profesionales, pero sobretodo ayuda a la última de ellas. Os dejo hoy con las cinco fases de la internacionalización más habituales y que debemos tener en cuenta cuando decidimos entrar en ese tránsito. Si alguno de vosotros está exhausto de caminar en el desierto, habéis sufrido la tomadura de pelo que suponen los organismos públicos que se dicen de “impulso para internacionalización” o, simplemente, queréis intentarlo pues nada se pierde, no lo dudéis e intentadlo de la mano de quienes os puedan conducir, acompañar y asesorar en ese tránsito que no es sencillo.

Permitidme un inciso. Estos días vivimos una escena siniestra. Parece que se acepta la situación económica de este país, como si alguna cosa buena hubiera pasado. Ya no se habla de quiebra, ni de insolvencia, ni de cierres, ni de expedientes de regulación, ni las administraciones públicas en fallida y sin poder pagar nóminas, ni nos asombramos de las cifras de paro, ni de que el consumo solo se acentúe en rebajas, ni que no se venda ni un piso, ni un coche, ni un torrao, como si la nacionalización de las cajas lo solucionara todo, etc. La verdad seguirá pesando y nos explotará en la cara. La quiebra del sistema sigue siendo una altísima posibilidad aunque se falseen las percepciones a base de “imprimir dinero y aumentar deuda”, la insolvencia de la banca se manifestará una vez se tenga que pagar el FROB y sus derivados a porcentajes de espanto, el recorte de gastos públicos desacelera una economía en casi parada técnica, la falta de consumo no hace más que aumentar ese hecho, el paro no remontará hasta que este país crezca por encima del 2,4% (algo que no veremos en años) y la ventilada de cajas la pagaremos todos con impuestos que dejarán menos capacidad de inversión a empresas y ciudadanos. ¿Por qué entonces esa sensación de que vamos a mejor? Por inercia, por la maravillosa elegancia del “enano inércico”.

La verdad es mucho más grave y seguir pensando en nuevos mercados es imprescindible para los que no quieran que les pille el último toro. Los que fuimos consecuentes con lo que escribíamos y nos fuimos a otros mercados sabemos lo duro que es, pero podemos ayudar a otros. Hace unos días, un buen amigo me comentaba que lo había intentado en Chile y que tuvo que regresar pues no logró su objetivo, que estaba derrotado. Muchos vendrán sin haberlo logrado, es posible, pero, ¿recordáis la historia de los dos abandonados en el desierto? Si no la recordáis mañana la pongo aquí mismo.

Pero, ¿cómo internacionalizarse?

Se puede hacer ocasionalmente, aunque no lo recomiendo.La empresa exporta de manera esporádica porque ha recibido pedidos del exterior, normalmente sin haberlos buscado. La empresa no ejerce ningún control sobre las variedades de marketing en el país al cual se dirige la venta, únicamente aprueba el precio de venta del importador.

Podemos exportar de manera experimental, como mecanismo. Se requiere un agente o “tractor” que te ayude en ese tránsito.La empresa decide iniciar el proceso y busca mercados a los cuales exportar sin depender de los pedidos ocasionales. Realiza acciones de promoción dirigidas a los agentes importadores de los países a los cuales vende o quiere vender, pero no controla el precio de venta final, sino el precio de costo para el distribuidor.

La internacionalización regular, a la que yo me dedico, es la que permite que alguien te impulse y genere ecosistemas de relación para que a la larga tú mismo puedas hacerlo. Se buscan lobbys cercanos y se estructuran agendas de mucho valor, que nada tienen que ver con las que un organismo gubernamental te suele montar y que te cuestan dinero y tiempo y cuyos efectos suelen ser ridículos. Si la empresa empieza a realizar exportaciones, o se instala por que es de servicios, a una base estable de clientes y se dedica a reservar una parte de su capacidad de producción para la exportación, este es el que debe afianzarse. En esta etapa, las empresas suelen crear un departamento de exportación con una persona a cargo de esta actividad que suele ser mi punto de enlace. Controlan además de las variables de marketing, el diseño externo del producto y puede colaborar en la fijación de precios y en las acciones de promoción de la venta al detalle.

Cuando estos modelos funcionan hay una fase determinante que es la de disponer filiales en el exterior. Pueden ser de tipo filial, sucursal o vía partner agente. La primera es como si tuviéramos un hijo de la empresa en ese país, la segunda como si tuviéramos un brazo y la tercera como si tuviéramos un amigo. La primera si falla nos afecta emocionalmente pero el cuerpo de la empresa queda intacto, el segundo nos afecta menos emocionalmente pero atenta contra el conjunto de la compañía y el tercero tiene un riesgo de pérdida evidente. Recomiendo la primera.

Finalmente, el establecimiento de esa filial supone una fase muy compleja pero apasionante. Ya he ayudado a una decena de PYMES y os aseguro que es algo maravilloso. Ver como empresas en cierre inminente en España se lanzan a la aventura exterior y logran afianzar un mercado es algo extraordinario. Aprovechar lo que sabemos hacer y darle valor en el exterior sirve.

Cuando una empresa pequeña se afianza en el exterior pasa a ser una multinacional con todo lo que eso comporta. Son pequeñas multinacionales. La empresa debe comprometer mayores recursos, asumiendo niveles de riesgo muy superiores a los de etapas anteriores obviamente, pero con un mercado también mucho más diverso y repleto de oportunidades.

En breve os hablaré de otro modelo de inversión exterior con el que tengo experiencia y que se refiere a la “inversión vía proyectos” donde no es preciso intervenir en una internacionalización precisa sino en la participación de operativas que se seleccionan cuidadosamente.

Internacionalizar pymes

Hoy os dejo con la traducción de un nuevo capítulo de la sección “economía en efectivo” que hice para el programa “el món a Rac1” de la cadena de radio RAC1. Durante unos veinte minutos tratamos el tema de la internacionalización de las empresas y que se puede hacer para vender en el exterior. Lo importante del programa no es tanto las claves de como, sino el hecho de que es una opción más para afrontar el difícil momento y, sobretodo, que no debe ser un tema tabú para las pymes, se puede.
Lo que decíamos, justamente salir a fuera a hacer negocios es una de tus especialidades, no paras, todo el día para arriba y para abajo… Pero, ¿por qué tendríamos que ir fuera, al extranjero, con nuestro negocio?

Cuando alguien dice que una crisis es una oportunidad, es una forma débil de hablar de la crisis, porque la crisis es un problema grave para todo el mundo. Y para las empresas que ya existen, las que tienen mucho tiempo y hasta para las que están en proyecto o se están montando, la opción de salir fuera y coger otros mercados es una de las posibilidades cuando el mercado de aquí se está secando. De hecho, todavía vienen tiempos muy complicados, hablar hoy de esto no es una casualidad, porque las cosas se van a complicar, seguramente, durante los próximos 3-4 meses y será un momento en el que, alguien que quiera sobrevivir, en muchos casos, tendrá que pensar en buscar nuevos mercados. Estos nuevos mercados pueden ser una única salida para algunos, puede ser una manera de mejorar sus propios rendimientos que tienen aquí, puede ser una forma de aumentar nuevos mercados. De hecho tenemos productos que aquí pueden ser rentables pero pueden serlo mucho más en otros sitios. Tenemos, por ejemplo, la posibilidad de aprender de otros mercados para mejorar nuestros productos o aprovechar un conocimiento que hemos adquirido aquí (el know-how que tenemos como empresa) y poderlo exportar a lugares donde todavía esto sea un valor añadido.

Hoy Marc, si sois pequeños y medianos empresarios (hasta grandes) os dará alguna idea en este sentido. Pero antes situémonos un poco, Marc. ¿Qué es mejor? ¿Empezar de cero en el extranjero o salir con un negocio iniciado aquí?

Lo que hay que hacer es un planteamiento similar al que hacemos al montar una empresa. Una buena idea no garantiza que el negocio funcione. Es decir: “No, tengo una gran idea, y he montado un Business Plan que me dice que esto será perfecto” Y luego no funciona porque es  demasiado perfecto. Seguramente porque la idea era muy buena pero no había una necesidad. Primero, hay que examinar las necesidades, sea aquí o donde sea. Si es, por ejemplo, en el exterior, en otro país, debemos saber qué necesidades tienen. Yo pongo el ejemplo de uno de los casos que he vivido, en Kazajistán (una ex república soviética), donde una empresa de zapatos examino países y uno donde hacían falta zapatos era Kazajistán. Y dices, ¿en Kazajistán nadie hace zapatos? ¡Pues no! Los zapatos los compraban en China, con un modelo muy concreto, con suela de goma… un zapato de poca categoría. Y Kazajistán es un país en el que en algunos sectores sociales está aumentando el poder adquisitivo y empiezan a tener algunos estándares estéticos europeos. Y alguien que podía producir esto y llevarlo a mercado empezó a comprar tiendas y espacios en el centro de las capitales de Kazajistán (guardemos las diferencias) pero en estos momentos se están vendiendo zapatos a mansalva. Es una manera de afrontar un nuevo mercado. ¿Qué les falta? Están creciendo, los países que ahora crecen (que son muchos) tienen muchas necesidades de equiparación, a nivel de producto y de consumo de tipo occidental.

¿Cómo podemos saber nosotros qué necesita un país para encontrar una brecha donde hacer las primeras ventas?

Haciendo un examen. No podemos basarnos en expectativas que alguien nos ha contado. En este caso, por ejemplo, no lo que yo digo y exclusivamente o lo que dice alguna persona que sepa un poco más del tema. Lo que hay que hacer es revisar el espacio y hacer un presupuesto de lo supondría ir a otros países, hacer un examen real. Esto no es coger un avión en Business-class, pasarte dos semanas y ya sé lo que tengo que hacer, ya sé cómo internacionalizar y hacer negocios fuera. ¡No es esto! Uno se tiene que implicar en la sociedad del país donde surge esta posibilidad de negocio y sobre todo conocer el mercado para, poco a poco, irse implicando.

Deben haber muchos mitos y leyendas con esto de salir fuera, al extranjero, porque más o menos todo empresario quizás se lo ha planteado en algún momento. ¿Qué mitos debemos dejar de lado?

Básicamente que no es llegar y besar el santo. Desde nuestra visión occidental, queremos ir a países del Tercer Mundo, que todavía están creciendo, donde será facilísimo porque yo sé más que ellos. Pues resulta que vas allí y te estrellas. Y te estrellas porque ellos tienen una manera muy diferente a la tuya de entender todo esto, la microeconomía funciona de forma más potente. Por ejemplo, irse a ciertos países de Latinoamérica donde crees que tú tienes un know-how y una capacidad de desarrollo de productos muy superior a la suya y resulta que esto allí no se vende. Ellos trabajan en otro modelo. Ir a países muy avanzados (Estados Unidos u otros) y pensar que allí será muy fácil porque es un mercado muy grande o irse a la China porque son mil millones… estos mitos o ideas preconcebidas no funcionan. El proyecto de trabajar fuera, de poner en marcha la exportación de productos propios tiene mucho que ver con la capacidad de digitalización de estos productos. ¿Cómo podemos vender sin ir? ¿Cómo podemos importar cosas que nos puedan complementar? Esto también es negocio internacional ¿Cómo podemos adquirir cosas de fuera para nuestro negocio de aquí? Toda esta dualidad, este feed-back en importar y exportar productos es una de las posibilidades para tener éxito.

¿Hay diferentes maneras de salir al extranjero, no?

Sí, bueno, si alguien que nos esté escuchando tiene pensado ir a algún país del mundo a desarrollar su negocio tiene tres opciones: Acción comercial pura y dura, yo tengo una plataforma de venta y vendo des de aquí a todo el mundo y puedo hacerlo y como máximo puedo coger algún agente comercial local y por ejemplo vendo zapatos, software o lo que sea. Esta es la manera más sencilla, buscar alguien que nos ayude desde allí y prácticamente no ir nunca. Es una opción. La otra es instalarnos físicamente, esta es la más compleja, en teoría, porque tiene dos opciones: la filial o la sucursal. La filial, ya lo dice el nombre, es como poner un hijo allí, es como tener una parte de ti en aquella zona (por ejemplo cualquier país del mundo) en el que montas una pequeña filial y si te pasa algo es como si tuvieras un brazo de tu empresa y si no funciona te lo cortan pero la empresa como tal funciona. Tener una sucursal, que es otra manera de implantarse, es diferente. Si le pasa algo, es una sucursal de tu empresa que entra en crisis y además afecta a toda tu estructura empresarial. Y la tercera, y la más viable en estos momentos, o la que yo más recomiendo, es la de encontrar un partner local. Aquí hay que andarse con cuidado.

¿Qué es un partner local?

Un partner local es aquel acompañante que tendrías en tu proceso de ir al exterior.

Como un socio en el lugar, ¿no?

De hecho es un socio y también hay varias maneras. Para ir directo a la que yo recomiendo, es crear una tercera empresa, local, tú te das de alta allí como empresa, existes (como sucursal o filial, como quieras). Entonces pactas con una empresa que hayas examinado con ayuda de alguien, descubrir que la empresa es seria, que tiene capacidad de implantación pero le falta algo que tú le puedas aportar y ella tiene algo que tú no tienes, que evidentemente es la implantación. Cuando llegas a este pacto, estableces cómo puedes permanecer allí. Y esto se llama Vía Partner, y Vía Partner puedes crear una tercera empresa participada por los dos y, normalmente, es la que ofrece mayor éxito.

Pero tienes que tener mucha confianza en alguien, ¿no? ¿Cómo podemos saber que es alguien de fiar? Porque, claro, nos podemos pillar los dedos…

De la misma manera que cuando haces una UT (Unión Temporal) de empresas aquí, también te tienes que fiar, en principio, de los informes, del papeleo, del análisis, de Google, de mil cosas donde al final acabas buscando información. No hay mucho más, pero evidentemente hay cuerpos consulares donde preguntar, hay cámaras de comercio para averiguar, etc.

Hablemos de importación-exportación, aquello que dices: yo hago fuets y los exporto. O bien importo un vodka de Rusia, lo que sea. ¿Qué preguntas debemos formularnos para saber si estamos en disposición de hacerlo con nuestro producto?

A veces, debemos tener claro que llevar el negocio al exterior pasa, en ocasiones, por casualidad. Yo conozco un caso llamado Jamones 2.0 (unos jamones que se hacen en Granada, en la Alpujarra), conozco la persona que puso en marcha este proyecto, lo puso en marcha como un proyecto de emprendeduría propia, complementario a su trabajo habitual, y empezó a buscar fórmulas de promoción de su producto: Empezó a poner un poco de jamón en una bolsa de plástico y enviárselo a algunos amigos de Facebook, cosas por el estilo. Hasta que, de algún modo, llegó este producto a alguien de Londres. Sin saber cómo ni de qué manera, llegó a Londres. Y esta persona se dedicaba a gestionar un restaurante en Londres, y este restaurante de Londres dijo que quería jamón de allá, de aquella señora. Y de momento, ya estaba, ya estaba trabajando en el exterior, ya estaba internacionalizado su negocio. Pero es que en este momento son dos decenas de restaurantes de todo Gran Bretaña que le piden este jamón específicamente a esta señora. Pues esto a veces pasa por casualidad, está vendiendo fuera más que aquí. El 70% de su facturación está exteriorizada. ¿Cómo podemos hallar? ¿Dónde podemos ir? Muchas veces son casualidades y otras son un planteamiento previo, una estrategia… pero no te viene garantizada esta estrategia.

Ahora se habla mucho de Asia y de que es el mercado. ¿Es uno de los mercados que debemos mirar con mayor atención?

Hay que ser experto, hasta existen escuelas de negocios que ofrecen másteres específicos sobre cómo hacer negocios en China. El problema de China es la conceptualización que tienen. Yo respecto a China no tengo demasiada experiencia, hay que decirlo, pero lo que conozco de la gente que está trabajando allí es que se sorprenden de su capacidad de copiarlo todo y esto conlleva un riesgo enorme. A veces cuento el caso de Industrias Figueras (de sillas), hubo un viaje que se hizo allí y me acuerdo que en un momento determinado presentaron uno de los directivos de Industrias Figueras a unos chinos que le dijeron que estaban encantados de conocerlo, que para ellos era como un héroe, que en las propias Industrias Figueras era un personaje y estaban tan orgullosos de conocerle y de que le hubieran llevado a su propia industria que le abrieron las puertas de su propia factoría de allá y le mostraron todo lo que hacían Y eran exactamente iguales que las del señor Figueras. Y claro, el señor Figueras dijo: ¿Esto qué es? Y dijeron: No, es que estaban tan orgullosos de lo bien que copiaban y maravillados de su producto. Es decir, cuidado con China porque es un país con una capacidad para copiar brutal.

Y todo el tema de India, que también dicen que es un mercado emergente…

Sí, claro, pero son espacios que por el mero hecho de que su clase media, que es incipiente, crezca el 0,1% ya son 10 millones de personas más como posibles clientes. Es un tema puramente numérico, pero cuidado porque la competencia allí es vital. Y si nos pensamos que podemos entrar en estos mercados, exclusivamente, porque la mano de obra es más económica también nos estaremos equivocando de modelo.

¿América Latina?

América Latina es donde más experiencia tengo y donde, realmente, hace muchos años que buscamos fórmulas de negocio. Allí, lo que hay que entender es que no podemos hablar de América Latina, debemos hablar país por país y modelo por modelo.

País por país porque hay muchas diferencias, ¿no?

Porque no tiene nada que ver Honduras con Guatemala, no tiene nada que ver Panamá con Chile o Argentina con Brasil. Estamos hablando de economías muy diferenciadas con unos modelos económicos también muy diferenciados.

Dices que quizás Chile se está marcando como una buena opción, ¿no?

Chile, en el ámbito tecnológico es puntero pero, por ejemplo, Panamá (donde he estado recientemente) descubrimos que son países que tienen una reducida penetración de internet (Panamá la tiene muy baja, Chile la tiene muy alta) pero, por ejemplo, en el tema de desarrollar negocios allá de carácter digital son oportunidades muy grandes porque, de la poca penetración de internet que tiene Panamá, prácticamente todo el mundo está conectado a través de una red social y a través del móvil. Panamá es el país con más móviles por habitante del mundo. Chile es el país con una penetración de redes sociales más alta del mundo. Brasil es el país donde no hay forma de que Facebook sea capaz de vencer a Orkut, otra red social muy propia. Son espacios muy propios, donde trabajar es sencillo por el tema idiomático (prefieren hablar con un español que con un norteamericano, pese a que el norteamericano hable español). A ellos el acento “gringo” no les maravilla aunque ellos tienen una capacidad anglófila para utilizar palabras inglesas muy a menudo pero su confianza hacia occidente se encara mucho hacia los españoles.

Y de eso podemos sacar partido, ¿no?…

Seguramente

¿Y en África?

África es el continente que más crece el mundo en estos momentos en términos porcentuales pero, claro, viene de tan lejos que es muy difícil. Hay oportunidades, sobre todo para el mundo de la construcción, para el mundo de la promoción inmobiliaria desde el punto de vista de llegar a pactos con gobiernos locales que están desarrollando proyectos que vienen subvencionados por organismos internacionales. Pero cuidado, porque allí sí que tienes que ir de la mano de alguien.

Ya…

La ruina es muy probable si no sabes con quien vas.

Sí, claro, hay que ser de máxima confianza…

Sí, pero no porque ellos sean más propensos a tomar el pelo a nadie. No, el problema está en que es un mundo totalmente diferente, contrario al que nosotros conocemos y los mecanismos sociales no tienen nada que ver.

¿Recomendarías a algún pequeño empresario y/o mediano empresario que nos esté escuchando de probarlo?

¡Sí! Es que algunos no tendrán más remedio.

¡Como mínimo! Para decir: ¿cómo empiezo?

Sí, lo que pasa es que tampoco confiemos demasiado, es decir, nos pueden ayudar pero tenemos que ser nosotros mismos los que podemos poner en marcha las cosas.

Marc Vidal, es analista económico, ¡Gracias, que vaya bien, hasta la semana que viene! ¡Adiós!

¡Hasta la semana que viene! ¡Adiós!

PARA PYMES Y GRATIS (II)

El próximo viernes en Granada, el lunes en Barcelona y el miércoles en Madrid, Cink, de la mano de Fundación Banesto, ofrecerá cursos gratuitos sobre redes sociales y sus implicaciones prácticas en negocios. Nuestra voluntad es honesta, y busca acercar las implicaciones de este tipo de herramientas a las pymes. Sin artificios, sin humo, con ejemplos y con método. Este tipo de encuentros se repetirán en otras ciudades de España en breve y, en cuanto sepa lugares y fechas, os informaré puntualmente. La sesión de la semana que viene está dirigida a emprendedores y empresarios de pequeñas y medianas empresas que deseen escuchar un discurso claro y cercano, que se entienda y que se pueda trasladar al día a día económico. Durante 4 horas, y con el apoyo de EmprendedoresTV, una plataforma impulsada por la Fundación Banesto en colaboración con el Ministerio de Industria, Telefónica y ESADE, Cink te ayudarán a entrar en esos entornos que parecen, y no lo son, propiedad de grandes compañías. Si estás interesado, inscríbete indicando nombre y apellidos, DNI, e‐mail y teléfono de contacto.

ALGO ESTA A PUNTO DE PASAR

Cómo sabéis llevo algún tiempo hablando de que vivimos una especie de burbuja 2.0. Por eso hace unos días la web de Cink advierte de que algo está a punto de pasar en las redes sociales. Vivimos tiempos en los que el abuso de estos entornos está generando los primeros malentendidos graves y las primeras desilusiones evidentes. Es cierto que todos estamos aprendiendo, y que el futuro de los escenarios sociales están siendo escrutados desde hace más bien poco, pero también podemos llegar a algunas conclusiones. No todo el mundo debe estar en las redes sociales, tal vez no sólo. Cink ha descubierto que las estrategias digitales del futuro se alejarán de la metafísica y de la retórica y exigirán, lo necesitan ya, de un trabajo completo y más global capaz de sintetizar lo digital con lo analógico. Se precisa “estrategia en redes”.

Ahora bien, esa “estrategia en redes” no puede ser exclusivamente un figurante digital. Se precisa algo más que la famosa “conversación”, mucho más que la manida “interactividad”, se necesita “contribución real y física”. Durante el último año Cink ha  investigado, ejecutado y comprobado todos estos efectos. De hecho, los principales proyectos en los que nos encontramos actualmente responden a aplicaciones sobre relaciones complejas en un contexto de “tiempo de redes” o, lo que nosotros llamamos, “tiempos de economía en red” donde Internet y sus diferentes versiones no son más que un territorio complementario, importante, pero no exclusivo.

Pronto, Cink presentará algo nuevo. Más escucha y procesos de “read the red”. Menos listas de contactos y más conexiones reales. Cuando nacimos, ya fuimos noticia. Durante algún tiempo, algunos creyeron identificar a Cink con lo que no era. Meses después, la razón está de nuestra parte. Paquetizar acciones en las redes sociales no fue más que un modelo de gestión muy alejado de lo que se dijo con respecto de si era un modelo de negocio. Centenares de empresas están en las redes sociales por su propio pie, nosotros las empujamos en su día a ello gracias a esos primeros packs. Fue como una autoescuela 2.0, una especie de IKEA del dospuntocerismo. 

Ahora toca dar un nuevo paso. Esto va muy rápido y el que no se suba perderá el tren. Es por eso que, en Cink, seguimos pensando que no hay fronteras. Estimular entornos digitales y enlazarlos con la dinamización territorial exige de un método que surge del conocimiento adquirido en la elaboración de esos packs y de los primeros proyectos de transformación del propio entorno. Ahora somos capaces de incentivar el uso de todo tipo de herramientas digitales, sociales e interactivas, no tan solo por nosotros, sino por nuestros propios clientes.

Ahora inoculamos conocimiento en las empresas, organizaciones y administraciones públicas que nos contratan. Es por ello que tenemos la posibilidad de detectar muy de cerca los cambios que se producen en estos escenarios. Por eso sabemos que algo va a pasar; que algo nuevo está a punto de llegar: que las redes sociales y los entornos 2.0 poco o nada tendrán que ver con los que hasta el momento había.

Ante esto podemos hacer 2 cosas. Mirar hacia otro lado, seguir con el discurso abrazado al Power Point de siempre, repleto de enlaces de otros y hacer como que no pasa nada, o afrontar el reto y subirnos al tren de la vanguardia. Nuestra empresa se ha decidido a dar un nuevo salto. Nuestros trabajadores y, sobre todo, nuestros clientes, así nos lo piden. Sabemos que algo está a punto de pasar y, cuando pase y dónde pase, ahí estará Cink. Próximamente en esta misma pantalla.

PARA PYMES Y GRATIS

El próximo 1 de octubre Cink, de la mano de Fundación Banesto, estará en Valencia para ofrecer un curso gratuito sobre redes sociales y sus implicaciones prácticas en negocios. Nuestra voluntad es honesta, y busca acercar las implicaciones de este tipo de herramientas a las pymes. Sin artificios, sin humo, con ejemplos y con método. Este tipo de encuentros se repetirán en otras ciudades de España en breve y, en cuanto sepa lugares y fechas, os informaré puntualmente. La sesión de la semana que viene está dirigida a emprendedores y empresarios de pequeñas y medianas empresas que deseen escuchar un discurso claro y cercano, que se entienda y que se pueda trasladar al día a día económico. Durante 4 horas, y con el apoyo de EmprendedoresTV, una plataforma impulsada por la Fundación Banesto en colaboración con el Ministerio de Industria, Telefónica y ESADE, Cink te ayudarán a entrar en esos entornos que parecen, y no lo son, propiedad de grandes compañías. Si estás interesado, inscríbete indicando nombre y apellidos, DNI, e‐mail y teléfono de contacto.

OTRA MANERA DE INNOVAR

Hay maneras de innovar que dejamos de lado por que no van acompañadas de un departamento de I+D+i ni falta que les hace. Innovar en tiempos de crisis es imprescindible y hay gente que sabe de eso. Para sobrevivir a la que se nos viene encima hay que diferenciarse y aun así no hay garantía de que flotes. En el peor de los escenarios la economía no se parará formalmente, lo hará en el plano técnico, pero en un momento de 30% de paro y de grandes tensiones sociales, seguirán comerciando y trabajando  el otro 70%, de manera que los flujos comerciales serán muy escasos, pero seguirán. Es importante asumir de verdad, y estos tendrán ventaja, que van a haber muchas bajas, que la hostia va a ser dura y larga, pero que, o nos vamos todos a una montaña a cultivar nabos, que es una opción, o nos ponemos a sobrevivir los próximos 6 u 8 años de penuria que nos espera en España.

Hablar de crisis y de la que se nos viene encima es un mecanismo para enfrentarnos a ella, para pensar y buscar métodos que nos permitan no morir de inanición o para no engordar las colas de los hospicios. Toca reaccionar. Mañana seguiremos hablando de sus señorías y sus monumentos a la ineficacia, pero hoy quiero hablar de cómo podemos enfrentarnos a todo ello. Por ejemplo innovando en tiempos de crisis, nada que ver a innovar en tiempos de bonanza.

Por eso en todas las empresas que asesoro y en la mía propia, la única constante debe ser el cambio inteligente y valiente. El agujero económico que vamos a vivir pondrá de relieve la necesidad de adaptarse a los cambios rápidamente y así perder el mínimo posible en cuota de mercado. Es preciso seguir sorprendiendo al cliente y plantear la innovación dirigida a él. Mi consejo es pensar en el comprador que va a venir en un momento difícil y no tanto en el que ya se tiene pues este se irá seguramente a las primeras de cambio con los primeros bastonazos. No tenemos mucho que perder. Si cambiamos hay una oportunidad, en la mayoría de los casos, no cambiar será sinónimo de cierre definitivo. La deuda la vas a tener igual.

Pero la innovación en un territorio duro como el que viene, debe ser un código compartido entre empresa, trabajadores, proveedores, asesores, usuarios, y clientes. Por ello las herramientas 2.0 pueden ser un buen elemento que ayude, pero no el único, si alguien cree que eso va a solucionar todo ya puede ir redactando el testamento.

Ahora sabemos que las empresas ya no venden sólo porque el cliente quiera tener, sino porque el usuario quiere sentir. Por eso recomiendo que las empresas innoven de otro modo, pensando en el cliente más que en el producto, en el modelo de exposición que en el modelo de producción.  Por ejemplo:

• Vigilando el modelo de negocio que se debe adaptar al momento continuamente, algo que en enero era muy interesante, en junio puede tener puntos flacos que nos pueden hundir.
• Detectando la nueva forma de pensar del cliente a medida que éste se vea cada vez más ahogado económicamente. Deberemos incentivar el proceso de compra a partir de las alianzas con otras empresas. Es el momento de las comunidades empresariales con intereses creados.
• Dejando de pensar que innovar es algo que se basa en mejorar el producto y en hacerlo más barato, eso ya no se puede hacer, siempre hay alguien que lo hace más rápido, más barato y más bonito. Es momento de innovar pero yendo mucho más allá, mirando quien compra y porque lo compra, así podremos mejorar ese flujo atendiendo al cliente-usuario-asesor.
• Innovando en imagen, y no hablo del manido branding o el diseño de logotipos. Una pyme no puede generar estados de marca como otras grandes compañías, por eso digo que se debe invertir en ofrecer lo que el cliente quiere. Las pymes en concreto son las más expuestas a la tormenta eléctrica que vivimos. Ellas son las principales damnificadas empresarialmente hablando y son ellas las que deben modificar lo antes posible sus estereotipos comerciales y de uso.
• Escuchando circularmente. Ahora toca escuchar. Las pymes deben aprender a escuchar al consumidor para adaptarse a sus necesidades, atenderlo en todos los sentidos, ofreciendo lo que piden y, fundamentalmente, interpretando lo que querrán. Hay que saber porque perderemos los clientes, es la mejor receta para no perderlos en crisis.

Pocas pymes están entendiendo esto. Innovar no es algo sofisticado y trascendente es mucho más simple. Hay empresas que han entendido el momento y saben que una época de recesión es un buen momento para robar clientes a cualquier gran empresa, sobretodo porque en etapas de crisis el consumidor es infiel a las marcas por naturaleza, es momento de pescar lo que haya y olvidarse de la expectativa.